経営に役立つ本

経営に役立つ本

2019年12月 6日 (金)

タニタの働き方改革 その2

「200人もいる正社員を退職させ個人事業主として

契約する・・・・」

 

突然それを社長が言い出したら社員はとまどうでしょうね。

これがリアルにあったお話なのですから驚きますね。

 

まずこの仕組みを作るにあったって相談したのは税理士なのですね。

ご紹介した美容室の顧問税理士が大阪にいたことを聞きつけ

大阪まで押しかけ依頼します。

なかなかこの社長は若いけど行動力ありますね。

美容室でしたら、お客さんとの関係から個人事業主として独立させるのは

できるでしょうけど、一般の会社で個人事業主化をしたら

どうなるかを本気で検討したそうです。

 

こんなご相談は面白そうですね。

大阪まで行かなくても私でもできたと思うのですが・・・。

 

例えば年収500万円の人が給料としてもらうのと

500万円を外注費でもらい場合はどう違うかお分かりになりますか?

 

給料でももらうと「給与所得控除」といういわゆる概算経費として

認められるので、(実際には500万円の場合154万円)ので

手取りは多いということなのですね。

 

手取りを多くするためにシュミレーションしたのです。

このあたり正直なお話として詳細はよく分からないですが

「社会保険料相当額をキャッシュで渡すのがベスト」

という結論に至ったそうです。

500万円だと会社負担の社会保険料は15%の75万円くらいですからね。

500万円の給料に社会保険料を足した575万円の外注費で

支払うイメージでしょうか。

 

要するに従業員に不利益にならないような

制度設計なのでしょうね。

これまともに考えると、従業員が労働基準監督署に文句を言われる可能性は

十分あるのでしょうから。

このあたりは顧問の弁護士や社会保険労務士はどうアドバイスしたのでしょうかね。

 

しかしこの社長はいたって真面目にこのプロジェクトを推進していきます。

そのプロジェクト名は「日本活性化プロジェクト」です。

 

しかし、このシュミレーションが難しいと思うのは、

将来の退職金や年金受取額なのでしょうね。

そこまでは計算できていないと思いますね。

 

2017年1月からこのプロジェクトはスタートしたそうです。

しかし、取締役会からは大反対。

「もし社長が退任したらすべて元に戻す」

という念書まで書かされたそうです。

まあそうでしょうね。

 

しかし、200名のうちこれに応募したのは8名です。

さすがに強制加入はできないはずですからね。

従業員を説得するのは大変だったでしょう。

8名は退職し、会社と個人事業主として契約をお結びます。

ただここで退職金を払ったかどうかは記載がありませんでした・・・・。

 

2019年12月 5日 (木)

タニタの働き方改革 その1

Photo_20191205095201

「消費税増税になったらどうなるのだろう?

零細中小企業はこの増税に耐えられるだろうか??」

 

実は最近ずっと思い続けていました。

そんな時に見つけた本です。

実はずいぶん前に買った本なのですが、

「たぶんこの4月からの残業対策や有休対策なんだろう」

そう思って真面目に読んでいなかったのですね。

最近ようやく読んでみて分ったのです。

 

「これは消費税増税対策の本だ・・・・」

 

そう思ってしまったのです。

 

「働き方改革」

 

はどう見ても労働者よりの改革だと思っていたのですが

このタニタの改革は労使双方の「いいとこどり」なのですね・・・。

 

ではではまずそのタニタからご紹介。

タニタは創業者谷田五八士(いわじ)氏が終戦直前の1944年(昭和24年)に

設立した会社です。

もともとはシガレットケースなどを製造していた会社です。

その後ヘルスメーター(体重計)の製造を手掛けるようになりました。

それが2代目の谷田大輔氏が1987年(昭和62年)に

世界初の体指脂肪計の開発に成功し、そのおかげで

ヘルスメーターの分野で世界ナンバーワンになったのです。

この本の著者はその2代目大輔氏の娘の谷田千里氏。

あのリーマンショックが起きた2008年(平成20年)に

36歳の若さで3代目の社長になったのです。

Photo_20191205094501

でも3代目ながらなかなかのやり手です。

社長になってすぐの2010年(平成22年)

「体指脂肪計タニタの社員食堂」

が大ヒット。

 

料理好き税理士として私もこのシリーズの本持っていますからね。

その後2012年(平成24年)に

「丸の内タニタ食堂」をオープンしました。

そのためいろいろとメディアに出るなど注目されていましたね。

 

タニタの企業規模は本社で働く社員が200人。

グループ全体で1200人になっています。

 

その千里社長が2015年(平成27年)に

タニタの働き方改革を思いつき、実行したのです。

 

その中身は、一言でいうと

「社員の個人事業主化」

です。

 

行きつけの美容室で従業員を個人事業主として独立させている

制度を聞いて思いついたそうです・・・。

 

 

最初に種明かしすると、正直「なんだ・・・」

ですね。

これ私が10年以上前に考えて、ある企業で実際にやっているのですね。

それを真似されたか?これも以前「年収1億円になる人の習慣」でご紹介しましたが、

「美容室EARTH」ではこの「従業員を得率させて子会社の社長にさせる」

までやっていましたね。

こちら

 

結構古典的な経営手法なのです。

でもこの働き方改革法が制定されてからだからこそ、意味があると思うのです。

ではそのタニタ手法をご紹介していきましょう・・・。

 

2019年11月22日 (金)

スノーピーク「楽しいまま!」成長を続ける経営 その5

米国ポートランドは夏場だと午後9時ごろまで明るいそうです。

ですから朝は7時から働き午後3時か4時に仕事を終え、

そのあとアウトドアに出かけるの人が多いのです。

1時間も車で走れば釣り場にも到着。

まさにアウトドア天国ですね。

そこで、「日本流のアウトドアビジネス」の展開。

 

「なるほど!」

 

とこの経営戦略に感心しませんか。

 

日本人もアメリカ人のようにもっとアウトドアを楽しむべなのでしょうね。

スノーピークが現在取り組んでいるのは、

アウトドアを通じた「人間性の回復」、「家族の幸せ」、

「友人との親密な時間」・・・。

 

日本国内でも少子高齢化の世の中を前提として、日本人としての働き方、

生き方を見直していったら、アウトドア市場というのもまだまだ発展する余地は

十分あるのでしょう。

「アメリカには単身赴任というものがないし、そもそもそんな発想もない。」

 と聞いて驚いたことがあります。

働き方改革で、「単身赴任を規制する」法律でもできたら世の中変わるでしょうね。

 

最後に書きながら、本当にキャンプをしてみたくなりました。

 

「アウトドアを楽しむ人生というのは幸せなのではないだろうか・・・」

そう感じたからです。

 

小学生だった頃、一度だけ両親と一緒にキャンプをした

楽しい思い出も蘇りました。

屋外で焚火をしながら語り合うのも、たまにはよいのかもしれませんね。

 

残念ながら私の子供たちが小学生の頃は、個人的には脱サラ・試験勉強・即開業と

まったくキャンプなんかに連れていくことができませんでした。

そのため後悔と懺悔の念をたまらなく感じます。

 

私も「人間性の回復」をするために、一度キャンプでも出かけましょう・・・。

 

(がんばれ!キャンプ人生!! おしまい)

2019年11月21日 (木)

スノーピーク「楽しいまま!」成長を続ける経営 その4

ところで、私はこの半世紀以上生きていながら、

テント泊はたぶん3回くらいしかしたことないのです。

私自身東京生まれ東京育ちの「都会派」。

「アウトドア」というと正直ちょっと腰が引けていたのですね。

 

まあ、私のことを例に挙げても仕方がないですが、

最近日本ではまたオートキャンプブームになっているそうです。

2019年の「オートキャンプ白書」によると、推定で850万人。

人口比率によると7%まで回復してきているそうです。

その理由はこのスノーピークによる経営努力による結果も

大きいと思うのです。

 

でもこの本で知ったことですが、

「米国の場合、過去1年間に1回以上キャンプに出かけた

ことがある人は50%。人口3億2000万人のうちの

1億6000万人がキャンプしている」

というのです。

日本の人口3倍の国民が、7倍の比率でキャンプするということは

日本のマーケットの20倍だとこの山井社長は気が付いたのです。

 

ましては日本は、何度もご紹介しているように

「少子高齢化」の波が押し寄せていますからね。

 

そのため山井社長は、今完全に米国に軸足を移しています。

2020年には米国ポートランドに拠点を設立し、

10年以内には売上300億円。日本の市場をはるかに

凌駕していく予定です。

潜在的なマーケットまで考えたら、300億円どことか

3000億円になるとまで豪語しています・・・。

 

 

 

「少子高齢化」の経営戦略の具体例として、

なかなか参考になるお話ですね。

キャンプ文化の育った本場米国に「日本流のキャンプ」の輸出です。

どうなるのでしょうか。

 

あとこれも書いてありましたが、

山井社長があえて米国に在住しているのは、

「事業承継のため」だそうです。

来年の60歳を契機に考えているのです。

早いですね。

 

国内は娘の山井梨沙副社長に任せているそうです。

梨沙副社長は昭和62年生まれ。

まだまだ若いのですが、上場企業の帝王学を学べるのでしょうか。

 

この点も気になりましたが、

同族的経営から脱し、新の世界企業になるためには

乗り越えなければならないのでしょう。

 

2019年11月20日 (水)

スノーピーク「楽しいまま!」成長を続ける経営 その3

社長になる前から「帝王学」を自ら学んでいた社長は

申し訳ないですが少ないですね。

「自分は必ず社長になる!」

と思って「ハーバード・ビジネス・レビュー」で

勉強した方はどれくらいいるのでしょうか。

これも私の持論なのですが、「社長学」という勉強は大学では

絶対教えてくれないのです。

私も一応早稲田大学の商学部で「経営学」といのを学んだことがありますが

実際の経営には何の役にも立たないものです・・・

(すいません。ほとんど授業に出ていなかったくせに偉そうに・・・)

 

自分が社長になって、売上が連続して下がり続け、まさに会社存亡の時に

たぶんこの「ハーバード・ビジネス・レビュー」を

むさぼり読んだのでしょう。

 

この本に、

「90年代のオートキャンプのブームの時は、ほぼワンマン経営で

あり、私の判断で社員を手配していた・・・・」

 

どこの中小企業でもそうです。

「ワンマン経営」が基本ですから・・・。

 

でもここで社長が気が付いたのでしょう。

「このままではマズイ・・」

 

ここで「ハーバード・ビジネス・レビュー」で学んだことが

 

「エンパーメント」です。

 

この「エンパーメント」とは、まさにワンマン経営の真逆。

直訳すれば「権限移譲」ですね。

 

バブル崩壊から数年後、米国ではさかんにこの

「エンパーメント」が言われ出し、経済が復活し始めていたのです。

 

まさにこの「ハーバード・ビジネス・レビュー」で気が付いたのでしょう。

社員に業務を任せることでモチベーションを高め、

それにより業績を高めることこそが「エンパーメント」なのですね。

 

この「エンパーメント」を取り入れることで、

スノーピークは復活し、やがて上場企業まで上り詰めたのです。

 

ただ残念ながら、この「エンパーメント」についての記述は

あまりないのです。

 

これは山井社長にお願いです。

ぜひこれを論文にまとめて「ハーバード・ビジネス・レビュー」で

発表してほしいと心から思います・・・。

 

2019年11月19日 (火)

スノーピーク「楽しいまま!」成長を続ける経営 その2

企業経営には山あり谷ありです。

逆境をどう乗り切ったのか、それが必ず参考になるはずです。

 

「その当時の私自身は特別に逆風だとは思っていなかった。

そのときは冷静に何をすべきかをしっかり考えて開発に

力を注いだほか、無駄なことは一切やめた。」

 

なかなかの経営者ですね。

転機となったのが1998年から始まった

 

「ユーザーと社員が本音で語るイベント『スノーピークウェイ』」

 

だったそうです。

この「スノーピークウェイ」とはユーザーと社員が

本音で語り合うイベントです。

ユーザーから直接もらった意見を生かしながら経営改革を進めたのですね。

こんなことをやっている企業は、当時としては少なかったでしょう。

キャンプ用品を作っているメーカーの社員が直接

ユーザーと一緒にキャンプまでするんだそうです。

これが20年以上続き、その参加者は10万人以上。

 

 

すごいですね。

社長としての経営力をどこでどうやって磨いたのかが

気になりました。

 

この経営者は2代目社長です。

大卒後3年ほど外形の商社で働いた後に

この会社に入社しました。

 

ただご説明した通り、逆境の中、30台で社長を引き継ぎました。

社長になるにあたってはそれなりの覚悟があったのでしょう。

 

実は社長になる前から、雑誌「ハーバード・ビジネス・レビュー」を

愛読してたそうです。

この「ハーバード・ビジネス・レビュー」はご存知でしょうか。

世界中の経学の最新の論文集です。

これを真面目に今でも読んでいる経営者に初めて

お会いしました・・・

この論文集で非常に参考になったというのが

「エンパワーメント」・・・

2019年11月18日 (月)

スノーピーク「楽しいまま!」成長を続ける経営 その1

Photo_20191118092701

 

新聞の広告欄をみてまたamazon衝動買い。

まあこの本の表紙を読んで、楽しさが伝わりますからね。

こういう本は大好きですから。

 

「スノーピーク」という会社をご存じでしょうか。

アウトドア用品を手掛けるメーカーです。

 

写真の楽しそうなキャンプシーンでお分かりになるでしょう。

写真の方はスノーピーク山井太社長。

1959年生まれというから私より1つ先輩。

今年で60歳です。

今まで2000泊以上キャンプしてきたそうです。

自分な好きなことをずっとやり続けて

会社を成長し続けてきたのですから

こんな幸せな人生はないですね。

 

 

スノーピークは実は東証1部上場企業です。

売上高は2018年12月期で120億円。

アウトドア用品だけで上場する会社は世界的にみて

少ないのですね。

ただ申し訳ないですが1部上場企業としては

120億円という規模は小さな方です。

 

 

でもここまで至るまでに紆余曲折があったのです。

楽しそうな人生に見えてやはり企業経営は甘くないのです。

ここが参考になるでしょうか。

 

この山井社長は二代目社長。

1958年に新潟県三条市に金物問屋を

父親である先代が立ち上げたのが始まり。

新潟県三条市とは、金物産業のメッカですからね。

創業から30年ほどたった1986年に山井氏が入社します。

 

この時、売上高5億円、社員15名の小さな企業でした。

この時登山用具などの製造をやっていたのですが、

この山井社長が「オートキャンプ事業」に目を付けます。

 

この時はまさに「バブル」。

日本経済が最高潮に景気の良かったころです。

そのバブル景気に煽られて、オートキャンプ事業は

急拡大します。

5億円の売り上げが90年代には25億円に。

 

しかし、バブル崩壊とともに、売上は急速にしぼみます。

3年連続で売上ダウンをした際に社長交代。

しかし、社長交代の後にさらに3年連続売上高減少。

まさに会社存続の危機。

このドン底の経験がその後の転機を迎えることなります・・・。

2019年10月31日 (木)

最強の縄文型ビジネス その3

歴史のお勉強はここまでにしましょうか

ここから本題に入ります。

 

1_20191031155801

 

では筆者の言いたいことをまとめた表を

お見せしましょう。

「弥生型ビジネスと縄文型ビジネスの対比表」

です。

これを何度も見ながら考えました。なかなか奥深い表です。

 

2_20191031155801

 

まずビジネス原理のトランジションから。

トランジションって「移り変わり」の意味ですね。

関係ないですが、私の大好きなバスケットボールは

「攻守の切り替え」の意味でよく使われます・・・。

 

弥生型ビジネスでは、ビジネスプラン(事業計画)を作って

計画的に動くことが王道とされていました。

 

一方で弥生型ビジネスでは、その事業計画を捨ててしまうのです。

そんないい加減なビジネスでは大丈夫かと思うでしょうね。

でも、「事業計画」ではなく「ビジネスモデル」を描くこの方が

よほど大事だというのです。

しかも、「直感的に」動くのです。

そうすると、ロジカルには導かれないビジネスチャンスが

生まれてくるのです。

 

「そんな経営は行き当たりばったりだ!」

 

と批判する経営者もいるでしょう。

筆者はそれこそが

 

「行き当たりばっちり」と言っています・・・・。

(すいません。これがオチらしい・・・。)

 

3_20191031155801

 

次にステークホールダーとの関係性です。

ステークホールダーとは「利害関係者」のことですね。

株主、顧客も含まれますが、特に競合他社です。

弥生型では、その関係性において、

「差別化」、「比較優位」、「競争」

が重要視されてきました。

 

でもそんな競争はやめて、縄文時代の時のように

もっと、周りの利害関係者と「協調」していこうというのです。

その協調をベースに仕事が広がるはずだというのです。

なかなか性善説に基づくすばらしい考え方だとは思います・・・。

 

4

 

次にコンプライアンスのお話。

今まで、「業務規程」や「業務マニュアル」を策定して、

つまり、コンプライアンスを徹底することにより、

社員の動きを標準化することは効率的とされていました。

 

このコンプライアンス偏重を見直そうというのです。

そうすると、

「既成概念にとらわれない新しい価値が想像される」

というのです。

 

それこそがイノベーションにつながっていくのです・・・。

 

2019年10月24日 (木)

最強の縄文型ビジネス その2

では対比的な弥生時代。

弥生時代は、紀元前10世紀ころから紀元後3世紀まで。

約1000年続いた時代です。

 

縄文時代と画期的に違うことは、大陸から稲作技術が伝わったこと。

ここから日本人は稲作の生活を基本とするようになったのでしたね。

 

稲作をすることで、水場や耕作地をめぐって周りの

ムラとの争いがおきます。

ムラ同士をまとめたクニができます。

さらにクニ同士が争い、やがて3世紀にはいると

あの邪馬台国が国内を統一します。

そして古墳時代へ。

 

さらに大和時代になり、ようやくここで「天皇陛下」が

お出ましになるのでしたね。

 

でもこの弥生時代で重要なことは、階級が生まれ、

誰かが支配し、誰かが支配されるという「支配・被支配」という社会構造が

ここで生まれたのです。

 

 

・・・とここまでは歴史の勉強です。

ではビジネス的にどうなるかという、筆者の論調です。

若干「こじ付け的である」のは否めないと思いますが、

正直一理あると思います。

 

つまり、「現代ビジネス環境」は弥生時代に生まれた」

というのです。

 

稲作という新しい「ビジネス」が生まれたことはご説明しました。

 

「ムラのリソースを稲作に集中投下することによって、

効率的にコメを確保し、利益を蓄積してさらなる投資を志向。

そのためにも、事業計画に基づいてイネずくりのち密な管理を

行い、PDCAサイクルを回しながら、確実にイネの刈り取り

を目指しました・・・。」

 

どうでしょうか?

 

「弥生時代に事業計画なんかあるか!」

 

「弥生時代にPDCAなんかあるわけないだろ!」

 

そう突っ込むのでしょう。

もちろんある訳ないのです。

でも弥生時代からこのつい最近の平成時代まで。

 

ビジネスの現場では

 

 

「重要業績評価指標『KPI』を設定して進捗を管理し、

PDCAサイクル『Plan-Do-Check-Action』を回して業務改善することが・・・」

 

「投資利益率『Return On Investment』を算出して事業を評価し・・・」

 

なんてことがまことしやかに行われていたのです。

これではもう行き詰っているというのです。

 

こういう「管理型経営」を「弥生型ビジネス」というのだそうです・・・。

2019年10月23日 (水)

最強の縄文型ビジネス その1

Photo_20191023140601

 

何だか縄文時代、弥生時代なんて日本の歴史の勉強みたいですね。

 

「縄文式?そんな古臭いやり方で今のビジネスに通用するの?」

 

まず誰でもそう思うでしょうね。

縄文時代→狩猟民族?

弥生式→農耕民族?

 

「今更狩りでもするの??」

「そんなやり方通用しないでしょ・・・」

 

でもこの本に書いてもありましたが、縄文時代なんて

教科書に見開き2ページ程度しかないのですね。

ほとんど記憶にないのでしょう。

 

「イノベーションを生み出すには縄文式ビジネス??」

 

やはり理解できないでしょうね。

本題とはそれますが、これ受験教育の弊害だと私は思っています。

縄文時代や弥生時代は覚えることが何もないからなのですね。

昨日はまさに「即位礼正殿の儀」

天皇制が始まってからの歴史しか受験では問われないですから・・・。

日本書紀に出てくる初代神武天皇から。

その年号をひたすら覚えるのが歴史の勉強。

しかし、こんな教育をやっているから現代では

イノベーションが生まれないのですね・・・。

 

 

ではまずその縄文時代の解説から。

縄文時代は1万5000年前から紀元前10世紀ごろまでですね。

 

縄文時代に入る前の「1万5000年前までは」

日本人は遊動的な「狩猟民族」だったのです。

 

このころから「ムラ」(村)を作って定住が始まったのです。

獲物を追う遊動的な生活様式から、定住的な生活様式へと

移行したのですね。

 

ここからちょっと難しいですね。ここは勉強になったのですが、

これが日本固有の「縄文社会」なのです。

 

「ムラ」単体で見れば人工的な空間なのですが、

ムラの「ソト」(外)にはあるのままの自然が広がる「ハラ」(原)が

あったのです。

 

世界的にみると大陸の農耕社会では、自然を征服してハラを「ノラ」(野良)に

変えることが主流で、「ハラ」を「ハラ」のまま残した縄文社会は

極めて特異的だったのです。

 

つまり、縄文人は1万年以上もの間、

「ハラ」に生息する生き物との関りを求め、

手を加えながら、人と自然との共存共栄してきたからなのです・・・。

 

より以前の記事一覧