経営に役立つ本

経営に役立つ本

2019年5月17日 (金)

直感と論理をつなぐ思考法 その6

「自分モード」分かってきましたか?

しかし、この本は「他人モード」に慣れ切ってしまった方には
受け入れないものなのでしょうね。

「自らの感情」にアクセスすることを忘れてしまっているから
なのですね。

「すべては妄想からはじまる」

と書かれていますが、現代人は妄想することすらしなくなって
しまうからですね。

「自分モードで妄想しよう!」

と言われても、「妄想なんて無駄だ・・・」と否定してしまう方も
多いのでしょう。
理由は、
「僕たちは大人になる過程で『実現可能性の壁』を学び、
発想力にあらかじめストップを書けるように習慣づけられているから」
なんだそうです。

でもこれもある意味訓練、リハビリなのでしょう。訓練の一つとして


「子ども時代の夢は何でしたか?」

「青春時代、何に、誰にあこがれていましたか?」

「もし3年間自由な時間ができたら、何をしたいですか?」

「もし100億円の投資を得られるとしたら何をしたいですか?」

こんな質問に真面目に答えてノートに手書きしてみてください。

 

まだまだこの思考法をご紹介したいのですが、正直難しいです。

でも、この「ビジョン思考」を経営に取り入れている経営者も増えているそうです。
事実、この佐宗氏は、企業のイノベーション支援や
戦略デザインコンサルティングをしているそうです。

最後に本音を書きます。
しかし、この本はずいぶん苦労しました。
それだけ私の頭の発想法が「論理とデータに基づいた古い発想法」
だったからです。

税理士として毎日、
「これは税法的にどうなのか?」
条文や判例など基づき考える癖がついてしまっているからなのです。
他人の目を気にしながらブログを毎日書いているのも
その理由の一つでしょうか。

妄想することすら忘れてしまっている自分に
本当に気が付いたのです。

30代の頃、税理士になりたての頃、いろいろ夢がありました。
その一つとして

「税理士として証券化ビジネスをやってやろう!」

それくらいの夢があったのですね。(そのお話はいつか書きます)
何だか仕事に追われ、生活に追われて、夢みたり妄想することを
まったく忘れてしまっている自分がいました。

「自分モード」にスイッチを入れることも絶対必要なのでしょう。


(がんばれ!令和新時代の発想法シリーズ おしまい)

2019年5月16日 (木)

直感と論理をつなぐ思考法 その5

ではそのビジョン思考を身に着けるためにはどうしたらよいのか。
分かりやすく書いてありました。

平成までの「昔の思考法」を辞めて
新しい「令和の思考法」を身に着けるために
皆がこれをやったらよいのですね。

まず
② 今すぐ一冊のノートを買うこと(それもA6・無地の漏れスキンノート)
②いますぐカレンダーに毎朝15分、ノートを書くためだけの予定を入れること

これこそが自分らしい思考法を取り戻すために
「穴に一度落ちること」なのです。

ノートを買って何をするかというと、
「そのとき感じていること」
をノートに書くのです。

しかも大事なことは、毎日決まった時間、決まったページを書いて、
しかもこれを人に見せないこと。
必ず手書きということもポイントです。

これこそが「感情アウトプット」の練習。
でもこれは大事なことですが、過去に起きたことは書かないということは
日記ではないのですね。


自分が嫌だと思ったこと、うれしかったこと、どうにも気になっていること、
ありのままに書くのです。

でもなかなかこれは書けないでしょうね。
私なんかも毎日ブログ書いていますが、
実は正直書くと、ありのままに書けないのですね。
悪口や嫉妬はご法度ですから。
やはり「他人の目」を気にしてしまうからなのです。
私のような「ブロガー」にはキビシイ作業でしょう。

佐宗氏はこれに対して「ズバリ」。
「自らの感情にアクセスするための『筋肉』が鈍りきっている」

こういう人は
「思ったことをありのままに吐出すリハビリ」だと
思ってやらなければいけないらしいです。

でもこれを一カ月やってみると、
「周囲の目を気にしている『鎧』が取れてきて
『むき出しの自分』が見えてくる」
そうです・・・。

これこそが「自分モード」。
私もこれから毎日「裏ブログ」でもやってみようかと思います。
もちろん、誰にも見せません・・・・!?

2019年5月15日 (水)

直感と論理をつなぐ思考法 その4

次の「ビジョン思考」につながっていくのですが、
正直難しいのです。
「どうしてだろう?」
考えながら読み進めてみると、いままでご説明した
「カイゼン思考」や「戦略思考」はいままでビジネスで
当たり前のように行われてきたので想像しやすいのですね。

PDCAサイクルなどはいくらでも本はあるし、
「戦略思考」とはまさにビジネスの戦いそのもの。
また得意の昔話で恐縮ですが、30年前のかつて私が野村證券に
在籍していた当時はまさに「戦略の荒野」です。
証券ビジネスにおいてダントツのシェアを誇っていた
当時の野村證券は「選択と集中」を繰り返していましたからね。
ここで証券ビジネスを持ち出しても仕方がないとは思いますが
マーケティングの世界でもある意味同じなのでしょうね。
それである程度想像はつくのです。
でもそれは30年も前のアナログの時代。
AIだのロボットが存在しない太古の昔なのですね。

佐宗氏が学んだP&Gの戦略は、「論理に裏打ちされた戦略」でした。
佐宗氏の言葉を借りれば「他人モードの戦略」ということらしいのです。
平成までははその「他人モードの戦略」は通じていたのです。
ところが令和の新時代は、いたるところで機能不全を
起こしているらしいのです。

この令和の新時代では「自分モードの戦略」を打ち出すべきであると・・・。

でもここで「デザイン思考」や「ビジョン思考」を持ち出すと
また自分自身も脳が拒否反応を起こしてしまうのですね。
読みながら、如何に自分は左脳型の人間であることを気付かされました。

冒頭説明したように
「デザイン思考ですか・・・でも私絵心ないんですよね。」
「僕、図工はいつも2でしたから・・・。」

申し訳ないですが、「デザイン」という言葉が悪いのですね・・・。

 

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佐宗氏がまた分かりやすいイラストで表現していました。

「新しい地下世界」への穴に一度落ちたらよいと・・・・。

そうすることにより「自分らしい思考法を取り戻す」と・・・。
よけい分からなくなってきましたか・・・。

2019年5月14日 (火)

直感と論理をつなぐ思考法 その3

「カイゼンの農地」で安穏とした暮していると
思考方法も「罠」に陥ってしまうようです。
これはなかなか厳しい指摘ですね。
PDCAサイクルに対する強烈な批判です。

でも一方で
「こんな農地でこんな収穫作業ばかりしていいのだろうか・・」
そう思い出す人がやはり出てきます。
PDCAサイクルやリスク管理に守られた「農地」を
抜け出し、一定のリスクを取りながら狩猟・採集や
陣取りに明け暮れるような世界に飛び出していくのです。
向かう先は、これが佐宗氏のいう「戦略の荒野」

① カイゼン思考 から ②戦略思考 へ
ですね。

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戦略の思考を絵にかくとこういうことなんだそうです。
この本は冒頭こういう絵が大々的に出てきます。

最初、「何だろう・・・??」
と眺めていたのですが、読んでくるとだんだん分かってきます。
正直この本で一番おもしろいところ。
さすがデザイナーですね。
自分の主張することを一枚の絵に表現することができるのですね。


戦略思考はこの絵のように、まさに戦いの連続。
陣取り合戦を日々していくのですね。
戦略思考の本質は、
「自分たちが勝てる目標を設定し、資源を集中配分すること」

正しい目標を設定するには
「モレなくダブリがないように」
課題を切り分けること。
これはマッキンゼーの得意とするところらしいです。

実は佐宗氏自身、所属していたP&Gこそ、
この「戦略の荒野」を生き抜いてきた外資系企業。
何人もここから優秀なデザイナーを輩出し、
「P&Gマフィア」とまで言われるくらい
業界では有名らしいです。

この「荒野」の中で競争相手たちにまだ気づかれていない分野はないか、
ライバルたちをうまく出し抜いて領土を奪う道はないか、
そのための「目標」を絞り込みながら、資本投下の「選択と集中」を
繰り返すのです・・・。

なかなか大変ですね。
データー重視の戦略は圧倒的な地位を気付くのですが、
最大の欠点は「個人が疲弊していまうこと」
これにより佐宗氏は、書いたように病んで結局退職してしまうのですね。

会社を辞め、向かった先はアメリカ。
シカゴにあるイリノイ工科大学デザイン・メッソドの修士課程に留学。
ここで本格的に「デザイン思考」を学んだのです・・・・。

2019年5月13日 (月)

直感と論理をつなぐ思考法 その2

東大法学部卒の新進気鋭のデザイナーがなぜうつに
なってしまったかはあとで解説するとして、佐宗氏の主張する
思考法をまずご紹介します。

この本のベースとなる考え方4つです。
① カイゼン思考
② 戦略思考
③ デザイン思考
④ ビジョン思考

難しいですかね。
4番目の④ビジョン思考とは本の代目の通り、
「直感と論理をつなぐ思考法」。この本のまさにゴールですね。

ではまず最初の①カイゼン思考。
これは計画→実行→評価→改善
つまりPDCAサイクルのことですね。
このPDCAの本は何度か出てきたので、すでにご紹介したと思います。
ここ数年の流行でしたからね。

これは左脳型の方がもっとも得意とするところでしたね。
東大卒流の受験勉強で例えるなら、
過去の出題パターンをできるだけたくさん脳内に蓄積して、
正解を導き出すための時間を最小化する。
間違えたところはしっかり復習して、次回以降、同じ失敗を
しないための材料として生かす・・・。
こういう「カイゼン」のサイクルが高いスコアを導き出すのです。

でも佐宗氏に言わせたら、「カイゼンの農地」。

いままでは確かにそれでも良かったのです。
これからその「当たり前」とされていたカイゼン思考にも
危機が訪れているというのです。
AIやロボットによって置き換えられつつあるということと、
何より、「正解がない時代になった」ということ。

何となくでも分かりますか?
今までの戦略では追いつきえないほど、世界の変動が激しく、
不確実で複雑であいまいになってきたからなのです。

それでもその「農地」に安住している人も依然として大多数なのです。
KPI(重要業績評価目標)は「絶対善」とされるので、
受験勉強で勝ち抜いてきた人には住みやすいからなのです。


ここでいうKPIとは、もっと分かりやすく言えば、
受験勉強であれば、偏差値や大学のランク。
就職活動で言えば、会社の規模や初任給。
ビジネスで言えば市場シェアとか新規獲得数。上司からの人事評価・・・。

 

でも現実として出てくるカイゼン思考の大問題。

「新しい商品・サービスを生み出そうとする雰囲気が
職場のなかにない・・・」
「ゴーサインが出るのは、最大公約数的に社内合意が取れる
無難な企画ばかり・・・」
「ルールに従うのが得意な人材ばかりが育ち、前提そのものを
覆す思考ができない・・・」

2019年4月25日 (木)

すごい工場 その4

「エマジュネティックス」はなかなか珍しい経営手法ですね。
最先端の社内円滑化法なのでしょう。
でも、社員の性格分析までするのですから、
嫌がる社員がいるのではないでしょうか・・・。

まあこのあたりは、コンサルタントにお任せするとして、
もう一つ社内の円滑化ツールとして推奨しているのが
「飲みニュケーション」

ハイテクを取り入れているかと思いきや、なかなか「昭和」ですね。

全社員懇親会を2か月に1回実施。
グループ懇親会を4カ月に1回実施。一人2000円の補助。
上司と部下のサシ飲み。一人6000円の補助。

会社として予算を取って推奨しているのですね。
税務的にどうなのだ・・?つい税理士として考えてしまいますが、
まあいいでしょう。
社内の円滑化のために大いに交際費(会議費?)を使うのですね。
ただこの「飲みニュケーション」は京セラの稲盛経営学で
何度も学びましたね。
京セラでいう「コンパ」ということなのでしょうか。
「コンパ」というといかにも「昭和」の香りですが、
「令和」になっても「飲みニュケーション」
も大事ということなのでしょう。

あと「経営計画発表会」。

これは小山昇さんがお得意とするところですね。
まあ、これは何度も他で学んだのでよいでしょう。

何よりもこの会社は社員を大事にするようです。

本の副題の通り、
有休取得率95%。
まさに時代にあっていますね。
上司から積極的に取得するそうです。それなら取りやすいのでしょう。
因みに、有休の取得も全社員至急のiPadから。
残業申請も、旅費精算もこのiPadからなんだそうです・・・。

有休の取得だけでなく、産休や育休も取れます。
さらに社員の家族を大事にする企画、「ファミリーデー」
年に一回社員の家族を会社にご招待。
因みにこの会社は、新入社員の採用が決まると、
社長自ら「家庭訪問」します。

あと最後にITの業務効率化にはお金を惜しまないそうです。
先ほどのiPadだけでなく、販売管理システムに関しても、
従業員の負担軽減のために積極的投資。
出退勤はクラウドで管理。顔認証システムで確認・・・。

もうここまで書くと
「ホントかよ~。」

突っ込む社長も多いのではないでしょうか。
でもこんな会社もあるのですね。
「すごい」ですね・・・。

(ガンバレ! 令和の時代の新工場シリーズ おしまい) 

2019年4月24日 (水)

すごい工場 その3

いくら奇麗な工場にしたからといって
中味が伴わないと売上はあがりませんね。
では具体的な「すごいノウハウ」を見ていきましょう。

ただ最初に申しあげますが、いろいろな偉大な経営者、
コンサルタントなどが言っていることを集約したようなことばかりですね。

この会社にはきっとコンサルタントがついていて
指導を受けてきたのだと思います。

ではまず、「環境整備」。
これは毎朝、全員が集まってする朝礼の後、必ず20分間、
掃除を行うのですね。
掃除するポイントは、
床とトイレと機械。
これをピカピカにします。

「トイレを掃除する。」

これを多くの経営者が取り入れていましたね。
最初に言いだしたのは、松下幸之助氏でしょう。
松下政経塾では「トイレ掃除」が正課でしたから・・・。

掃除から仕事を始めるというのも、多くの経営者も
言っていましたね。
こちら


毎日どこかの場所をワックスがけをして、
半年ですべての床を磨けるようにスケジュールもしています。
床がピカピカなのは、工場見学で訪れた方が必ず驚くのです。
環境整備をやることによって、
工場の安全性や生産性が向上するそうです。
社長自身も月一回、環境整備のチェックをしています。
すごいですね。

次に「改善活動」。
社員が月に一回、業務改善の提案をするような仕組みになっています。
これは提案をしなければならないという義務と、
社員の査定もそれによるらしいですから、社員側も大変ですね。

次にご紹介するのは、この本で一番難しかったところ。
「エマジュネティックス」という仕事の生産性を高める仕組み。
「エマジュネティックス」は、脳科学の理論と70万人以上の統計を
もとにして、アメリカで開発された人間の「思考と行動」の
特性を分析するツールなんだそうです。
何だか難しそうですね。

全社員の思考特性や行動特性を把握するです。
これはどうやらまた「コンサルタント」の影が見えそうですね。
と思っていて読んでいたら、小山昇さんの名前が出てきました。

きっとこの社長は小山昇さんにコンサルを受けたのでしょうね・・・・。

2019年4月23日 (火)

すごい工場 その2

どうしてこのスチィールテックという会社がこんなに急成長したのか?
もうこれは写真を見てもらうとすぐ分かりますね。

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もともとがいわゆる「町工場」でした。
「3K(キツイ・汚い・危険)」の代表的な職場。
鋼材加工の工場ですからね。
粉じん、油にまみれた作業服を着て、火花と煙の中で
鋼材を切断し溶接していく・・・。

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これをこう変えました。

奇麗な工場に建替え、工場に入るとウェルカムボードで迎えられて
中に入ると・・・。

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塵一つ落ちていない整理整頓された工場で
元気で明るい社員から挨拶される・・・。


この写真見て
「ホントかよ~」
そう思うでしょうね。

最後の写真なんか、まるでどこかのクラブの新装オープンの
写真みたいな・・・・(失礼!)


こういう工場を見学した取引先はどうなると
思いますか。
注文が殺到するそうです。

「御社のつけたい値段でいいから、すぐ見積書を出して
もらえますか。発注しますから。」

本当にそう言われたことがあるそうです。
ビジネス的に間違いなくプラスなのでしょうけど、
会社のリクルート的には絶大なのでしょうね。

 

工場見学にきた学生は、必ず第一志望に変わるそうです。
「当社を選んだ理由」を聞くと必ず3つのことを言われます。

① 工場がピカピカだった。
② 最初の会社説明の段階から、社長が説明してくれた。
③ 社員全員が学生に挨拶してくれた。

すごい工場ですね。
まだ信じられませんか・・・・。

2019年4月19日 (金)

すごい工場 その1

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この本見て、私のブログの熱心なファン(いるの??)なら、
すぐ分かりますね。

先日取り上げた、弁当屋さんの「すごい経営」のパクリではないかと・・・。
それと「遊ぶ鉄工所」というまさに「すごい工場」のお話もかつて
ありましたね。

経営者本を片っ端から読んでいると、本当にすぐ分かるのです。
きっと、どこかの企画会社が、
「御社もブランディングのためにこういう本を書きませんか」
と営業しているからなのでしょうね。
しかし、かりにそうであっても本にウソは書けないはずですからね。
最初からついうがった見方をしたようですが、どんな本でも何か得るものが
あるのです。
どれくらい「すごい工場」なのか勉強していきましょう。

スチィールテックという会社の出口社長が今回の主人公。
この方は二代目です。
創業は父親である出口正敏氏が1959年(昭和34年)、
名古屋市で合金鋼の加工行う会社が出発点です。
先代社長は40年ほどで社員4名、売上2億5000万円の
典型的な町工場になっていました。

2代目の出口弘親氏は1961年(昭和36年)生まれ。
私の一個下ですね。
なかなか優秀な方です。
慶応大学商学部を出て1985年8昭和60年)に
トヨタ自動車に入社です。
海外営業部門を渡り歩き世界40か国を回り仕事をしていたのですね。
なかなかエリートですね。
でも1997年(平成9年)、36歳で12年トヨタ自動車を辞め、
スチィールテックに入社します。
きっとそのままトヨタ自動車に残っていたらかなり出世したのでしょうね。

それから10年後の2007年(平成19年)社長を引き継ぎます。
その当時の売上は4億5000万円。従業員は10名。

でも2007年の一年後、分かりますよね。
2008年に起きた「リーマンショック」
なんと売上は2億5000万円まで落ち込みました。

でもその後の売上と従業員のグラフです。

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驚きですね。
「すごい工場」
の意味が分かってきましたか・・・・。

2019年4月12日 (金)

日本人の勝算 その7

そろそろ中小企業の社長さんたちから、怒られそうなので
まとめましょう。

 

令和の時代は、中小企業経営者にとって、昭和、平成の
「安穏とした」時代にはとてもなりそうにありませんね。

日本の生産性はどうしてこんなに落ち込んでしまったのでしょうか。

「1990年代の日本とアメリカの企業行動の違いを考えると合点がいく」
そうです。

「アメリカでは多くの企業が技術革新の効果を最大限引き出すために、
組織を大幅に刷新し、仕事のやり方を大胆に変えた」のに対して、

「日本では技術導入したものの、組織や仕事の仕方に
手を付ける企業が少なかった」からなのです。

 

1989年が平成元年ですね。
ということは、分かりやすく勝手な解釈すると、

「平成という時代は、経営者たちが時代が変わっていることに
気が付かずに、昭和のやり方を踏襲し続けてしまったから」

生産性が落ち、「失われた30年」となったと言えるのでは
ないでしょうか。

令和の時代は、この過ちを繰り返してはならないのですね。
そのためには、筆者は思い切って
「最低賃金を上げ、給料を増やすよう」努力しなさいと
いっています。

でもこれだけでも、今の中小企業経営者から反発を受けますね。

「人手不足で人材が集まらないのに賃上げとは何事だ!」と・・・。

でもご説明したように、今後は高度な付加価値をしなければ
生産性は上がらないのです。
単純作業は、それこそAIに取って代われるはずだからなのです。
政治主導で何かの強制力が働かないと変わるはずないのですね。

 

令和新時代の経営者の方は大変ですね。
そのためにも、「経営者の再教育」は必要だと筆者いっています。

さらには高度な仕事をし続けるためにも、従業員に対する教育も
必要だと・・・。

いろいろ賛否両論がおきそうな意見だと正直思います。
でもこの本でいろいろと勉強しましたね。

世界では日本的経営をこのように見ているのかと
気づくことができました。
新たな発見ですね。こういう別の角度から日本経済、
日本的経営を考えることも必要なのですね。

 

今度の「史上初の10連休」には、ぜひとも海外旅行にでも行って、
諸外国から日本という小さな島国をながめることも
有益なのでしょう・・・・。


(がんばれ! 令和新時代の経営者たちシリーズ おしまい)

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