永守流 経営とお金の原則 その8

「M&A成功の極意」

この本の中でとりわけ重要なところはこの箇所でしょう。

ご紹介した通り、日本電産は国内外合わせ６７社ものＭ＆Ａを

やってきた会社です。

しかも６７勝ゼロ敗。

ということはどういうことかというと、

買った会社を再建できずに破綻させたこともないし、

のれん代の減損処理に追い込まれたことは一度もないのです。

まさに、日本でナンバーワンのＭ＆Ａのノウハウを持っているのです。

いわば「日本一の再建屋」なのです。

ここで一般の中小企業が日本電産のように、

すぐに企業買収で拡大しようなどということは

無理かもしれません。

でもこのコロナ禍、インフレ、円安、ウクライナショックで

企業は完膚なきまでに叩きのめされているのです。

中小企業経営者なら誰でも

「企業をどうやって再建したのか？」

ここを一番知りたいと思いませんか？

再建するノウハウがあってこそM&Aなのですから。

日本電産が初めてM&Aを実施したのは、創業して１０年あまりが

経過した１９８４年。

私が大学を卒業して某野村證券に入社した年ですね。

よく覚えていますが、M&Aなんて事案がまだまだあまりなかったように

思います。

野村證券もその頃「野村企業情報」いうＭ＆Aの会社を作って

手掛け出したころでしたね。

後藤光男さんという業界では有名人（いろいろな意味で）が

社長を務めていて、研修の時にしか顔をみたことがなかったですね・・・。

その「野村企業情報」は野村本体が吸収合併したと聞いています。

そんな状況だから、

「日本の銀行員の多くは当時、Ｍ＆Ａが何なのかも十分に

理解していなかったようだ」

まあそうでしょうね。

ましてや地方銀行の京都銀行にそんなノウハウがあるはずが

ないでしょうから、ここでも京都銀行と戦ったのでしょう。

「M&Aは成長のための時間を買う戦略である。」

確かにそうでしょうね。

でもハッキリ書いてありました。

「M&Aほどリスクが高い投資はない。」

「ベンチャー企業はどのタイミングでＭ＆Ａの戦略に

動けばよいか？」

よく上場公開した新興企業が、増資であまったカネで

中小企業を買いあさるようですが、これをハッキリ

批判していますね。

「少なくとも相手企業より、収益性や財務の健全性など

総合的な力が上回っていない状態では厳しいだろう。

例えば、営業利益率が１０％前後に達し、安定して利益を

出せるようになってから動くのが望ましいい。」

次が重要です。

「とりわけ重要なのは買収後の統合作業

（ＰＭＩ　ポスト・マージャー・インテグレーション）」

 「経営が悪化した企業をＭ＆Ａで傘下に収めた後も、

相手先の従業員を解雇せず、意識改革によって経営体質を

改善させて再生する手法をとっている」

本体の経営に余裕がないと十分な経営再建はできないから。

 「Ｍ＆Ａ成功の３条件」

これも参考になりますね。

①　価格

②　会社のポリシー

③　シナジー

特に①価格　なんだそうです。

税引前利益に支払利息や減価償却を加えた金額

（EBITA）Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization

が１０倍を超えるものには手を出さないと決めている。

勉強になりますね。

「日本のＭ＆Ａの価格は高すぎる」これも批判しています。

日本で最高のＭ＆Ａのプロに言わせたら

買収価格は利益の１０年分までなのだそうです・・・。

ご自分の会社がいくらで売れるか計算してみてください・・・。