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2019年6月12日 (水)

マツダ 心を燃やす逆転の経営 その5

この本で一番面白いと思ったのがこの「金太郎飴」。
お分かりになりますか?
解説してみましょう。

1980年代に時のマツダの経営者が
「トヨタ・日産に追いつき追い越せ」
として販売チャネルを増やし、販売台数倍増計画を
打ち出しましたね。
結果的に「売れない車」を量産し、この戦略は大失敗。
外資の傘下に入り、希望退職まで募り、事実上マツダは破たんしかかった訳です。

金井氏をはじめとする次の経営者達は賢かったのです。

「トヨタ・日産とは体力が違う。マツダらしい車を作ろう!」

そう考えた直したのですね。
このあたり中小企業の経営者には参考になりませんか?

しかも車という製造業はやはり普通のビジネスとは違うのです。

「企画から量産開始までの期間はだいたい3年。でもその際に
2つ先のモデルチェンジがあるとして9年先まで想定してやるべき」

金井氏の指示です。
それまでの経営者は
「走りながら考える」経営だったそうです。
何だかこの「走りながら考える」なんて、「行き当たりばったりの」中小企業では
結構ありがちですね・・・。(失礼!)

「違う車種同士の共通化を最初からスコープに入れて考える」
そうです。

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どういうことかというと
この絵を見た方がもっと分かりやすいでしょうか。
これがマツダ車の「プラットフォーム」。
この上にエンジンが載り、サスペンションが付き、ピラーが
立ち、ボデーパネルが被せられるのです。
プラットフォームこそがまさにクルマの土台なのですね。

このプラットフォームを長期的な計画を基に設計しておけば
長期的な観点から無駄がでないのです。


つまり、異なる車種でも共通でいい「固定部分」と
クルマによって変えねばならない「変動部分」を分けることが
できるからです。

「金太郎飴」の意味が分かってきましたか・・・。
「マツダ地獄」を味わったときに、あらゆる「無駄」をやってきたからこそ
分かるのでしょう。

これはあらゆる業種業態でも通じるお話ではないでしょうか。

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