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2019年6月13日 (木)

マツダ 心を燃やす逆転の経営 その6

最近マツダが脚光浴びているのはココなのです。
お分かりになりますか?

日産がゴーン事件でガタガタになっているときに
普通の(もしくはバブル以前の)経営者なら、

「業界2位の日産に追いつき追い越せるのは今だ!
トヨタの背中が見えてきたぞ・・・」

そう陣頭指揮し、ハッパかけるのではないでしょうか。
新しい車種を開発してどんどん販売していくのですね・・。
でもまさにそれこそが、マツダが大失敗した経緯でしたね。

 

金井氏も正直に書いてありましたが、
「かつては「世界初」とか「日本初」の新しい技術が大好きな社風で、
『オールニュー』が大好きな会社でした。
『旧モデルをいったん白紙にして全部やり直し』です・・・」

「『オールニュー』はある意味、日本企業がバブルまでに
身につけてしまった悪いクセなのかもしれません」

冒頭書いたように「走りながら考える」というもの
バブル時の考えだったのですね・・・。

 

Pd

 

「PDCAサイクル」の批判もなかなか勉強になりました。

「PDマネジメント」と「CAマネジメント」と分けて考えるのです。
分かりやすく言えば
「走りながら考える」というのは「CAマネジメント」

では「走る前に考える」というのは、まさに「PDマネジメント」

マツダは「走るながら考える」社風だったから、
過去は当然「CAマネジメント」が中心。
これにより、かつてはそうとうなムダをやったのです。
そのムダが高じて会社が傾いてしまったのですね。

「ムダが起きないよう」に徹底的にPする(考える)作戦なのです。

つまり、「走りながら考える」という体質は「考えるのが面倒だから」
という言い訳に過ぎないのですね。
少し手厳しいですか・・・。
でも、「間違いがゼロのプランなんてありえない」のですね。
「これから起こるであろうという事態を完璧に読み切るなんて無理」なのです。

それはそうでしょうね。

でもここでまた勉強になりました。

「いつ、誰が、どういう理由で決定したのか」

明記しておくのです。
ここで、大事なのは間違った責任問題ではないのです。

「誤った決定に至ったのは、どの前提が変わったからなのか」

がすぐ分かり、
修正するポイントが明確になるからです・・・。

マツダのすごさがだんだん分かってきましたか・・・・。

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