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2013年9月10日 (火)

稲盛和夫最後の闘い その4

Ameba


すいません。
オリンピックでつい浮かれすぎてしまいました。
まだまだ「稲盛イズム」続きます。

稲盛フィロソフィ(哲学)はこれくらいにして
いよいよ本題に入ります。
ご存知「アメーバ経営」なのですね。


この原書は何度も読みかえしましたが、
どうも京セラのように製造業を前提とする管理会計の
イメージだったのですね。

だからこそJALのような会社にあてはまるのか?
それに興味があったのですね。

稲盛氏はJALに乗り込んだとき、森田直行氏というアメーバ経営の
「伝道師」も腹心として連れて行ったのです。

森田氏は全国450社!にアメーバ経営
を「移植」してきた、コンサルタントとしては第一人者なのだそうです。


「JALとアメーバ経営がどう融合したのか?」

これがJAL再生のカギであったのは間違いないのでしょうね。


2010年3月、JALの会長になった直後に稲盛氏の言った言葉、

「商売人感覚を持った人があまりに少なく、八百屋の経営も難しい」

こう切り捨てています。


理由は明らかなのですが、JAL特有の体質です。

「利益より安全を優先する」

「公共交通機関だから赤字路線でも飛ばす」

こういう公社的な感覚なのですね。つまり営利企業でありながら
役人感覚が社内に根強く蔓延っていたからです。

「予算を消化する」というあの役人独特な感覚が、
JALを破たんさせたのですね。


「社員全員が経営感覚を持つこと」こそが
アメーバ経営の要諦なのですね。

そのためには、前述の稲盛フィロソフィを啓蒙しつつ、
アメーバ経営を実行するための新体制が出来上がったのは、
2010年12月。
乗り込んでから10カ月も経ってようやくできたのです・・・。

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